Seminário - TADS 5 FAC 3 - Eng. de Software e GP - Resumo
Gestão De Projetos Segundo o PMBOK
Uma Visão Geral
Nome: Felipe Soares RA: 0836162
Nome: Cesar Fernandes RA: 1060132900
Campinas, 03 de Fevereiro de 2011
1. Introdução
Se uma organização deseja sobreviver no mercado ela precisa inovar, criar novos produtos, expandir seu mercado e etc. Para fazer tudo isso elas precisam de projetos. Normalmente uma grande mudança que ocorre, seja em uma organização, seja na vida pessoal, está associada a um projeto.
É fato que projetos mal geridos fracassam. Logo, gerenciar um projeto de forma profissional e eficiente, sendo que este está em constante mudança, se tornou um dos grandes desafios dos executivos atualmente.
Isso fez com que o gerenciamento de projetos, uma profissão relativamente nova, se tornasse uma profissão emergente, pois para fazer um gerenciamento de forma profissional o mesmo deve ser conduzido por uma pessoa qualificada.
Muitos benefícios como redução dos custos e prazos de desenvolvimento, aumento no tempo de vida de novos produtos, aumento de vendas e receita, aumento no número de clientes e em sua satisfação são benefícios trazidos pelo gerenciamento de projetos.
2. Contexto
Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).
Fundado nos Estados Unidos em 1969 e atualmente difundido em mais de 120 países.
Uma entidade alternativa ao PMI é a International Project Management Association (IPMA), mais difundida na Europa. A Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) está filiada, desde julho de 2002, à IPMA. O documento IPMA Competence Baseline (ICB), correspondente do PMBOK, foi a principal referência para a elaboração do Referencial Brasileiro de Competências (RBC) em Gerenciamento de Projetos, utilizado pela ABGP/IPMA na certificação de Gerentes de Projetos no Brasil
Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).
Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quarta edição de 2008 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.
O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo.
3. PMBOK - Project Management Body of Knowledge
O PMI(2004) considera que um projeto, ao longo do seu ciclo de vida, é composto por processos, que são um conjunto de ações realizadas por pessoas que se destina a obtenção de resultados.
O PMBOK de 2008 é composto por 42 processos organizados em 5 grupos de processos que possuem dependências claras e que são executados na mesma seqüência:
Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase.
Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi criado.
Execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e Controle: Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Para organizar os conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos o PMI definiu também 9 áreas de conhecimento. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos.
A seguir serão descritos os processos de cada área de conhecimento do PMBOK:
Gerencia De Integração De Projetos: processos que visam garantir que os elementos de um projeto sejam coordenados. São eles:
Desenvolver o termo de abertura do projeto: O termo de abertura do projeto, também chamado de project charter, é o documento que autoriza formalmente um projeto e deve conter o objetivo ou justificativa do projeto, cronogramas de marcos sumarizado, justificativa financeira do projeto, orçamento sumarizado, premissas e restrições, influência das partes interessadas, requisitos do produto ou do serviço a ser elaborado, etc.
Desenvolver a declaração do escopo preliminar: Este processo tem como base o termo de abertura, fruto do processo anterior, e aborda as características e limites do projeto além de seus produtos e serviços associados. A função deste processo é traduzir os termos de negócio existentes no termo de abertura em um nível de projeto preliminar.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Este processo tem como objetivo principal desenvolver um plano que defina como será gerenciado o projeto, ou seja, o plano de gerenciamento de projetos deverá identificar quais dos 42 processos serão utilizados, quais ferramentas, como será a coordenação das atividades e o que será alvo de gerenciamento.
Orientar e gerenciar a execução do projeto: Também conhecido como “maestro do projeto”, este processo tem como objetivo orientar o desempenho das atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto e gerenciar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Processo conhecido como “capataz do projeto”. Possui este apelido porque faz um comparativo entre o que foi planejado e o que foi realizado, ou seja, é o processo realizado para monitorar os processos dos demais grupos (iniciação, planejamento, execução e encerramento). É o responsável por coletar, medir e disseminar as informações sobre o desempenho e a avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. É importante salientar que o “capataz” não é o administrador, ou seja, não toma decisões, apenas comunica aos outros processos o que foi coletado, medido e avaliado.
Controle integrado de mudanças: A única certeza que temos no ciclo de vida de um projeto é que teremos mudanças no decorrer de sua execução. As mudanças podem exigir estimativas de custos, sequência de atividades e datas do cronograma, recursos necessários e respostas a riscos novos ou revisados. Entende-se por mudança, dentro do PMBOK, as alterações na tríplice restrição (escopo, tempo e custo) e, de forma indireta, nos riscos. Isso é diferente de desvio! Um desvio refere-se a um ajuste no decorrer do projeto para que o mesmo volte aos trilhos, não sendo, necessariamente, resolvido por meio de uma mudança.
Encerrar o projeto: Este processo tem como objetivos principais: coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do seu término normal.
Gerencia De Escopo De Projetos: processos que visam garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para completar de forma bem sucedida o projeto. São eles:
Planejamento do escopo: Este processo faz parte do grupo de processos de planejamento e tem como objetivo principal descrever como a equipe irá executar os demais processos do gerenciamento de escopo.
Definição do escopo: Este processo também faz parte do grupo de planejamento e busca detalhar o escopo do projeto a partir da declaração de escopo preliminar. Necessidades, desejos e expectativas de todas as partes interessadas, e não apenas dos patrocinadores, são analisados e convertidos em requisitos.
Criar EAP: Um dos instrumentos mais famoso na construção de um projeto é a EAP. A estrutura analítica do projeto, como é conhecida em português (WBS – work breakdown structure), é uma decomposição hierárquica orientada à entrega (produto) do trabalho a ser executado para atingir os objetivos do projeto. Esta estrutura deve ser tão detalhada quanto for necessária para identificar um pacote de trabalho, ou seja, identificar uma entrega que possa ser mensurada em termos de custo e cronograma de forma que seja fácil gerenciar.
Verificação do escopo: Processo responsável por obter a aceitação formal das entregas pelas partes interessadas. É importante salientar que este processo não trata do atendimento aos requisitos de qualidade, uma vez que isso será realizado por outro processo. No âmbito do gerenciamento de escopo, o conceito de entrega difere do conceito de produto.
Controle do escopo: Último, porém não menos importante processo área de gerenciamento do escopo, o controle do escopo faz parte do controle integrado de mudanças, já discutido nos processos do gerenciamento integrado. Este processo é responsável por identificar se a mudança no escopo é realmente válida e importante para o projeto.
Gerencia De Tempo De Projetos: processos que visam garantir o termino do projeto no tempo previsto. São eles:
Definição da atividade: Este processo tem o objetivo de identificar e documentar o trabalho a ser realizado. Os pacotes de trabalho definidos quando da criação da EAP são decompostos em componentes menores, chamados de atividades do cronograma.
Sequenciamento de atividades: As atividades, após terem sido definidas, devem ser sequenciadas usando as relações de precedência adequadas. Este processo busca, exatamente, colocar as atividades nas suas relações de precedência de forma a suportar o desenvolvimento de um cronograma do projeto realista e alcançável. A precedência pode ser normal, de antecipação ou de atraso. As dependências entre as atividades também podem ser classificadas como: obrigatórias, arbitradas e externas.
Estimativa de recursos da atividade: Este processo é responsável por determinar os recursos a serem consumidos nas atividades. Quando se fala de recursos, estamos tratando de pessoas, equipamentos e materiais, ou seja, tudo o que for necessário para a execução da atividade.
Estimativa de duração da atividade: Este processo determina o esforço necessário para terminar cada atividade do cronograma. Naturalmente, a estimativa de duração das atividades é elaborada de forma progressiva, com base na qualidade e disponibilidade dos dados. Existem três diferentes tipos de estimativas: análoga, paramétrica e de três pontos.
Desenvolvimento do cronograma: Processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades. Possui elaboração progressiva e continua durante todo o projeto. Um dos pontos altos deste processo está na análise de rede de cronograma. Os métodos mais utilizados na criação da rede de cronograma são: método do caminho crítico (CPM), nivelamento de recursos e análise PERT.
Controle do cronograma: Faz parte do controle integrado de mudanças, já discutido nos processos do gerenciamento integrado. Este processo é responsável por determinar o andamento atual do cronograma do projeto, controlar os fatores que criam mudanças no cronograma e gerenciar as mudanças conforme elas efetivamente ocorram.
Gerencia De Custo De Projetos: processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamentação e controle dos custos para que o projeto termine dentro do orçamento previsto. São eles:
Estimativa de custos: Processo responsável pelo desenvolvimento de uma estimativa inicial, como o próprio nome do processo sugere, dos custos referentes aos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. É importante lembrar que nesta estimativa deve ser levado em consideração as possíveis causas de variações nos custos, inclusive os riscos inerentes à atividade sendo estimada.
Orçamentação: Como o próprio nome do processo já diz, é o responsável pela elaboração do orçamento do projeto. As estimativas de custos são preparadas antes das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho. Este processo representa a agregação dos custos estimados de atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos para a medição do desempenho do projeto.
Controle de custos: O processo de controle do custo faz parte do controle integrado de mudanças, já discutido nos processos do gerenciamento integrado. O controle de custos do projeto inclui, entre outros objetivos, o controle dos fatores que criam mudanças nos custos, a monitoração das mudanças reais quando e conforme ocorram e o monitoramento do desempenho dos custos para detectar e compreender as variações em relação à linha de base.
Gerencia De Qualidade Do Projeto: processos que visam garantir que o projeto irá satisfazer as exigências para as quais foi contratado. São eles:
Planejamento da qualidade: Este primeiro processo do gerenciamento da qualidade é responsável por identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. Esta identificação pode ser feita por meio de uma ferramenta bastante famosa no meio dos projetos, o Benchmarking. Esta ferramenta permite comparar a sua organização com outras organizações e assim determinar quais serão os padrões de qualidade que deverão ser definidos e atendidos.
Realizar a garantia da qualidade: Este processo busca a aplicação de atividades planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos acordados. Como se pode observar, o foco aqui é nos processos, ou seja, não estamos verificando se o produto/serviço final está de acordo com os requisitos, na verdade o que se quer, neste processo é garantir que tudo será feito para que o produto ou serviço seja feito de acordo com o que foi requisitado.
Realizar o controle da qualidade: Feito normalmente por amostragem, este processo tem o foco no produto ou serviço realizado pelo projeto. É responsável por monitorar os resultados específicos para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade. A equipe de controle de qualidade deve ter um conhecimento prático de controle estatístico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do processo.
Gerencia De Recursos Humanos Do Projeto: processos que visam garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto. São eles:
Planejamento dos recursos humanos: Este processo é responsável por determinar os papéis, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal. A atribuição de responsabilidades pode ser feita para pessoas ou grupos que por sua vez podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto.
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: O objetivo principal do processo de contratar ou mobilizar a equipe do projeto é obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto, ou seja, as pessoas necessárias para fazer o que foi estimado. Este processo é vital para o projeto, porque pode ser que a equipe de gerenciamento não tenha controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto: Este processo visa melhorar as competências e a interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto por meio de treinamentos, capacitações e trabalhos que busquem o aumento da sinergia da equipe, ou seja, trabalhos que busquem aprimorar os sentimentos de confiança e coesão.
Gerenciar a equipe do projeto: Este processo do gerenciamento de recursos humanos tem o objetivo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe do projeto, fornecendo feedbacks, resolvendo problemas e gerenciando possíveis mudanças com intuito de melhorar o desempenho. Este processo pode gerar grandes conflitos quando um projeto é realizado em uma organização matricial balanceada e os membros da equipe respondem ao chefe hierárquico e ao líder do projeto.
Gerencia Da Comunicação De Projetos: processos que visam assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto. São eles:
Planejamento das comunicações: Este processo é responsável por determinar as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas. É responsável, também, pela identificação do método como se dará a comunicação dentro do projeto e pela elaboração do plano de gerenciamento das comunicações.
Distribuição das informações: Este processo busca colocar as informações à disposição das partes interessadas no momento oportuno e de acordo com o que foi definido no plano de gerenciamento das comunicações. É importante salientar que este processo não está preocupado em processar as informações e gerar relatórios consolidados, ele apenas faz com que as informações, uma a uma, cheguem a quem é de direito.
Relatório de desempenho: Diferentemente do processo anterior, este processo faz a coleta dos dados de linha de base e distribui as informações de forma consolidada sobre o desempenho do projeto para as partes interessadas. O relatório de desempenho normalmente reflete uma comparação entre o que foi planejado e o que está sendo executado até o momento. A necessidade é quem vai determinar como os relatórios de desempenho serão montados e passados para as partes interessadas.
Gerenciar as partes interessadas: Este processo trata, basicamente, do gerenciamento ativo das partes interessadas. Gerenciamento ativo significa satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas. Este processo é importante porque pode reduzir de forma significativa a probabilidade do projeto se desviar do curso por causa de problemas não resolvidos das partes interessadas, além de aumentar a capacidade das pessoas trabalharem em sinergia.
Gerencia De Risco De Projetos: processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. São eles:
Planejamento do gerenciamento de riscos: Assim como nos outros processos de planejamento, o planejamento do gerenciamento de riscos tem a função de definir como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em um determinado projeto. Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a possibilidade de sucesso dos outros processos desta área de conhecimento.
Identificação de riscos: Este processo é responsável por determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar as suas características. O processo de identificação de riscos deve ser feito de forma iterativa e pode se valer de várias formas de informação, como por exemplo: informações históricas, técnica de brainstorming, método de delphi, entrevistas, etc.
Análise qualitativa de riscos: Este processo permite priorizar quais riscos devem ser tratados inicialmente. É um método subjetivo de priorização de riscos identificados que avalia a prioridade com base na probabilidade de ocorrerem e seu impacto nos objetivos do projeto.
Análise quantitativa de riscos: Este processo, por ser mais complicado de executar, deve ser feito com os riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos. Utiliza-se de técnicas como simulação de Monte Carlo e análise da árvore de decisão para avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos e identificar os riscos que exigem mais atenção e sua contribuição relativa para o risco total do projeto.
Planejamento de respostas a risco: Após identificar e fazer a análise qualitativa e quantitativa dos riscos é de extrema importância que a organização planeje as respostas que deverá ter para estes riscos. O processo de planejamento de respostas a risco tem a finalidade de desenvolver opções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Monitoramento e controle dos riscos: Este processo é responsável por monitorar e controlar os riscos por meio da identificação, análise e planejamento dos riscos novos que por ventura venham a aparecer no decorrer do andamento do projeto e do acompanhamento e reanálise dos riscos já identificados.
Gerencia De Aquisições De Projetos: processos que visam obter bens e serviços externos à organização executora.
Planejar compras e aquisições: Este processo busca identificar quais, dentre as necessidades do projeto, podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados.Existe uma ordem cronológica entre as compras e contratações, segundo o PMBOK. O primeiro trata das questões estratégicas e o segundo diz respeito as questões operacionais. Por isso, antes das contratações, o projeto deve se preocupar com o que comprar. Os demais processos do gerenciamento das aquisições serão executados para cada item a ser comprado ou adquirido.
Planejar contratações: Este processo tem uma visão mais operacional. Ele é responsável por preparar a documentação necessária para dar suporte a outros dois processos: solicitar repostas de fornecedores e selecionar fornecedores. É importante lembrar que a complexidade e o nível de detalhes dos documentados devem estar de acordo com o valor da compra planejada, os riscos associados a ela e as questões legais referentes à compra ou aquisição de produtos e serviços.
Solicitar respostas de fornecedores: É o processo responsável por obter respostas, como cotações e propostas, de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados. Trocando em miúdos e colocando dentro da realidade brasileira, este processo seria o responsável por publicar o edital de compra e receber as propostas.
Selecionar fornecedores: Este processo recebe cotações ou propostas e conforme critério anteriormente definido (menor preço, melhor técnica, técnica e preço, etc) seleciona um ou mais fornecedores que sejam qualificados. Simplificando seria o processo responsável pela adjudicação e contratação do fornecedor.
Administração de contrato: Este processo garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais. Além disso controla o comprador para que o mesmo atue de acordo com os termos do contrato. Um fator importante para o projeto é garantir que a natureza legal da relação contratual seja respeitada e que a equipe de gerenciamento do projeto esteja a par das implicações legais das ações tomadas durante a administração de qualquer contrato.
Encerramento do contrato: Este processo dá suporte a outro processo visto no gerenciamento de integração, o processo de encerramento do projeto. Ele é responsável por confirmar que o trabalho ou produto contratado foi entregue conforme acordado além de registrar e arquivar as informações pertinentes ao contrato.
Os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e formaliza estão naturalmente presentes na essência do gerenciamento de qualquer bom projeto.
5. Referências Bibliográficas
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/img/pmbok4_areas_grupos_processos.png
http://www.devmedia.com.br/post-16493-Artigo-Engenharia-de-Software-23-Gestao-de-Projetos-segundo-o-PMBOK.html
http://tiinteligente.blogspot.com/search?updated-min=2011-01-01T00%3A00%3A00-08%3A00&updated-max=2012-01-01T00%3A00%3A00-08%3A00&max-results=5
